がんばろう経営者!! 横浜総合事務所代表 泉 敬介のブログ

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TITLE★人事評価制度...

DATA2019年04月03日

キャリアプラン、人事評価制度について考え出してから...もう10年が経ちます。
出来合いの定型的な制度ではなくyoko-soに合った制度を作ろうといくつかの勉強会やセミナーに参加しましたが、どうしても満足いくものができず完成には至りませんでした。
でも、いよいよ社員数が50人近くなり、明確な人事評価制度やキャリアプランが必要な時期が迫ってきたこともあり、コンサルタントの力も借りて一年かがりで来年度正式運用を目指した制度の構築をスタートしました。

人事評価制度のコンセプトは「経営者の思考と価値観を見える化する」ことだと思います。
それには、まず経営者の人事に対する価値観が明確になっていなければなりません。
そうでないと「他社の場合は、一般的には、一番多いのは...」というような他から借りてきた、自社には合わないうすっぺらい制度になってしまいます。
あちこちの会社でよく見かける形だけの人事制度、社員の成長に繋がらない人事制度です。

また、本来、人事評価はトップが一人で全員を評価するのが一番公平なのは言うまでもありません。何故ならモノサシが一つだからです。
ただ、社員が10人20人のうちはそれで済みますが50人を超えるようになると、トップが全員を正確に評価するのは難しくなります。そこで、トップの価値観を見える化・制度化して管理職の力も借りる必要が出てくるのです。

この10年間、まず後継者の山本と人事に対する価値観の摺りあわせを徹底して来ました。
現在では、例えば別々に社員を評価順に並べたら評価がほとんど同じ順番と差異幅になる位には価値観の摺りあわせができています。
それは、ある意味で大切な事業承継の要素の一つであると思います。

そして次の段階として人事評価の最大の壁が立ちはだかります。
管理職の力を借りるための、いわゆる「評価者教育」です。
これが上手くできないと、事務所の中に複数のモノサシが存在し不公平感が増幅し混乱が生じます。ただ、一人の後継者との間でもモノサシを共有するには何年もかかるのですから、何人もの管理職と共有することの難しさは想像に難くありません。

現実に仮運用が始まると...どこの組織でも必ずある通り、標準よりもズッと低く評価するリーダーや、異常に高く評価するリーダーが出てきます。

低く評価するリーダーは職人的なタイプが多いようです。
「こうあるべき」という意識が強いため、小学生、中学生、高校生という等級別のそれぞれの評価基準を意識できずに全員を大学生の基準で評価します。小学生ならば掛算と割算が完璧ならAであるはずなのに、大学生の基準でDの評価をしてしまいます。
部下の成長には段階やステップがあることを十分に意識して、それぞれのステップにあわせてキメ細かく育てていく意識を持たなくてはなりません。そうしないと「見て覚えろ、仕事は盗め」的な昔の職人気質の指導になりがちです。

逆に、高く評価するリーダーは幼稚園の先生なのかも知れません。
誉める、励ます、勇気づけることと目指すべき基準を示すことの違いが曖昧なのです。頑張って勉強する子供を誉めるのは大切ですが、そのことと偏差値が不足していることをキチン伝えるのは全く別のこと、それが真の責任です。
それには、自分自身が偏差値(あるべき姿や目指すべき価値の基準、あるいは一流のレベル)を理解する必要があります。それがないと部下を自分の狭い価値観の枠の中でしか育てられません。

どちらにしても...評価者としては「トップが乗り移ったように、トップの価値観で物事の判断ができる」ことが課題です。
自分の価値観に偏って評価するのでは複数のモノサシになり組織を混乱させ部下に迷惑をかけるのは当たり前です。それを避けるためには自分の価値観をバージョンアップさせて一段成長する必要があるということです。
人事制度の構築を通して、「変わらないは、つまらない」の言葉の通りに幹部としての自己革新力が試されます。

yoko-soはトップの山本以下、地域一番事務所を目指す基盤である人事制度構築に挑戦中です。
乞うご期待!(笑)

人事制度_190404.jpg



16:23 | Comments(0)

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