がんばろう経営者!! 横浜総合事務所代表 泉 敬介のブログ

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TITLE★事業承継:引き継がせる側

DATA2018年03月16日


引き継がせる側_180316.jpg

【承継させる側のポイント】

税理士法人の代表を山本に承継して一年が経ちました。
当初は「どうなることか?」と心配しながら見守ってくださっていた皆様からも、最近は事業承継の方法についてご質問をいただくことも多くなりました。
まだ後継者として孤独に耐えてブレずに未来を創る決断ができるか否かを試しながら育成の途中ではありますが、そんなご質問にお応えして、まず承継させる側からの手順や心構えや注意する点についてまとめてみたいと思います。

(1)後継者を決める

当然ながら事業承継の最大の課題は後継者の指名です。
後継者を選ぶ要素は三つ。一つは資質、二つ目は覚悟、三つ目は価値観です。

一つ目の後継者の資質として必要だと感じるのは...
 1.真摯であること : 誠実であり、ブレない信念・理念に真摯に向き合えること。
 2.タフであること : 身体と心が頑丈で先頭に立って明るく元気に戦い抜けること。
 3.群れないこと : 親しくしても群れず頼らず孤独に耐えて決断できること。
 4.夢を語れること : 皆がワクワクする大きな夢を語り未来を創れる人であること。
 5.変化できること : 自分と向き合い逃げずに自己否定、自己革新できること。

二つ目は覚悟。
トップに立つということは借入金の保証も含めて組織に対する全責任を取ることになりますか
ら家族の承認も含めて「経営者になる」という覚悟の確認が必ず必要です。
本人の覚悟を確認しないまま「仕事はできるから○○に継がせる」と希望的観測だけで後継者を決めていて、イザとなったときにあっさり断られる社長をたくさん見てきました。
経営者と社員の立場はまったく違います。

三つ目は価値観が合うこと。
価値観が合い話が通じて好ましい相手であることです。
いくら能力が
高くて覚悟があっても「気に入らない」「好きじゃない」「気に障る」相手を育てて大切な事業を譲るなんて楽しくありません。
最後は理屈ではなく自分の好き嫌いや勘を大切にすべきです。

(2)後継者の右腕・左腕を育てる

自分の右腕・左腕はそのままで後継者の右腕・左腕にはなりません。

自分のNO.2を後継者の補佐に就かせて後継者に「言う通りやれば良い」などという社長がいますが、それで上手く行くのは稀です。
後継者を育てながら、同時に後継者の右腕・左腕を後継
者自身に育てさせる必要があります。それが育ったときが本当の事業承継時期でもあるのです。

自分の右腕・左腕にどう満足行く処遇をするのかは社長の最後の役割です。
もし、後継者が先代の右
腕・左腕を立てながら上手く使えるほどの人物であれば理想的な本当に素晴らしい後継者ですが、ハードルが高いのが現実だと思います。

良いNO.2も後継者選びと重なる部分があり、価値観を共有できる人であり、やはりなんとなくでも好きな人である必要があります。
どこかの本にあるような「社長の欠点を補える人」だとか「社長に遠慮せずに苦言を言える人」など中小企業には必要ありません。必要なのは、社長の指示を具体的に直ぐに実行に移す指揮を取れる人、ある意味でイエスマンだと思います。
世界的打者のイチローだって三割しかヒットを打てません、社長の決断も七割は間違っています。その決断をすぐに実行に移しヤリ切って答えを出してくれるからこそ、次の決断ができるのです。
反対意見をグズグス述べて行動しないNO.2なら即切るべきだと思います。 

(3)計画的・段階的に任せる

社長自身も何十年もの経験の中で実績と自信を積み重ねて育ってきたのです

まだ足腰が強くないのにいきなり重い荷物を渡される後継者の苦労は察しがつきます。
まず、一部門長として経験を積ませ、次に全体の実務を統括する経験を積ませ、一定期間で最終意思決定をさせる経験を積ませ、次には業界や社会に出して事業環境を観る目と仲間作りをさせ、最後に孤独に耐えて人に頼らずブレずに未来を見極めて三年後のために今決断することができるか否かを確認します。

後継者を指名してからこの手順を踏むと後継者が一人前になるまで5年~10年は必要です。子息なら社員の立場を経験させるために他社に修行に出すのも良いかもしれませんが、組織風土の違いもあるとすれば自社でこれらの経験を積ませるのが一番の教育でもあります。

(4)引き継がせるものを決める

事業承継の本質は組織の歴史を引き継ぎさらに発展させる第二創業である

事業を承継するとは具体的に何を承継するのか?
商品?資産?顧客?社員?ノウハウ?...
でも、すべては経営環境の変化の中で変わっていきます。
だとすると
組織の幹にある絶対に守るべきものと環境変化に応じて変化させるものを明確にして後継者に伝える必要があります。
私どもyoko-soであれば、唯一引き継ぐものは理念(ミッション、バリュー)です。

これを明確にしないと、足腰が弱いまま抱えた全てを守り続けようとして脚が竦んで身動きが取れなくなってしまう後継者や...逆に、過去の歴史や理念を紡がず自分の存在価値を示すためだけに組織をまったく別のものにしようとする後継者が出てきたりします。

(5)9割ガマンする

事業承継とはある意味で「手放すこと」と自覚しガマンする必要がある。

特に創業者は前に進み手に入れることは得意ですが手放すことは苦手です。
後継者が育ち権限を委譲するに応じて一割、二割、三割...と口を出さずにガマンする割合を大きくしながら見守る必要があります。
特に社長を譲って会長になったら、言いたいことの9割はガマンしなければなりません。子どもの自転車の練習を見守るように、たとえ転んでも怪我をしても死なない程度なら口を挟まず見守る覚悟が必要です。

ある意味で社長として頑張ってきた頃より人間的に成長が必要です。自分の思い通りに会社を動かし発展させてきた喜びから、次世代に引き継ぎ永続企業とするための自分の役割に喜びを見出せるように自分をコントロールしていく必要があります。

会長になってからも毎日出社し部長や課長を呼びつけては社長の方針を批判したりする例は、今までにお手伝いした事業承継も枚挙にいとまがありません。それを人は「老害」と呼びます。





 


 

 















































































































10:45 | Comments(0)

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